發(fā)布時(shí)間：2014-11-05 09:35 我來說說 我要投稿
高玉明每個(gè)月大概20天都在外出差，住的最多的是經(jīng)濟(jì)型酒店，每天醒來不知道自己在哪個(gè)城市。
升任銷售部長(zhǎng)之后，他的住宿標(biāo)準(zhǔn)提高到400元/天，但選擇不多：促銷的三星級(jí)酒店也賣到這個(gè)價(jià)格，可它們多數(shù)設(shè)施陳舊、空調(diào)時(shí)好時(shí)壞，而且，很可能你也不知道怎樣尋找到它們——它們多數(shù)是單體酒店。 如家、華住(漢庭酒店的母公司)、錦江和鉑濤(7天的母公司)，這些你熟悉的經(jīng)濟(jì)型酒店公司從高玉明的困惑中看到了機(jī)會(huì)。像10年前用經(jīng)濟(jì)型酒店改造招待所市場(chǎng)一樣，現(xiàn)在它們開始推出中端連鎖產(chǎn)品，跟三四星級(jí)甚至五星級(jí)酒店搶生意了。 盡管錦江、華住都表示，它們從2006年就有了開拓中端市場(chǎng)的想法，但如家在2008年第一個(gè)付諸行動(dòng)。“那時(shí)候我們想，什么是經(jīng)濟(jì)型酒店呢?就是招待所的豪華版。什么是中端酒店呢?就應(yīng)該是五星級(jí)酒店的經(jīng)濟(jì)版吧。”如家集團(tuán)CEO孫堅(jiān)說，他們按照這個(gè)思路從五星級(jí)酒店的產(chǎn)品模型中砍掉了泳池、SPA、大型會(huì)議和餐飲設(shè)施，而保留對(duì)客房的五星級(jí)追求，讓客房的舒適度成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。另外，通過連鎖規(guī)�；\(yùn)營(yíng)，它們可以將客房?jī)r(jià)格控制在300元至500元——新品牌叫做“和頤”。 相較于經(jīng)濟(jì)型酒店的200元至300元，中端酒店有更高的利潤(rùn)空間，這讓如家們有更多的資源用來提供個(gè)性化設(shè)計(jì)和服務(wù)。 第一家和頤選在如家集團(tuán)總部辦公樓隔壁的一處物業(yè)。孫堅(jiān)給設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)定的方向就是“體現(xiàn)個(gè)性”。他預(yù)估中端酒店的主力消費(fèi)人群是高玉明那樣的30歲至45歲之間的商務(wù)人士。他們?cè)墙?jīng)濟(jì)型酒店的第一批會(huì)員，對(duì)連鎖業(yè)態(tài)有清晰認(rèn)知，前一次住宿體驗(yàn)不好，下次另換品牌。同時(shí)他們也是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代追求新鮮和個(gè)性的主流群體，“千篇一律的房間”大概是他們第一個(gè)想要擺脫的事情。 第一家和頤滿足了孫堅(jiān)對(duì)個(gè)性化的要求。過道燈光幽暗，即使白天也像黎明或傍晚，地毯上繪制著星空，走在上面如同太空漫步，兩邊是兩排閃著熒光藍(lán)的門把，嵌在上面的門牌號(hào)透著白色冷光。整個(gè)酒店充滿太空概念。房型多至九種，親情房、女性房、商務(wù)房……當(dāng)時(shí)，還沒有哪家連鎖酒店這么做客房分類的。但這也讓人說不清和頤是商務(wù)型還是休閑型。 孫堅(jiān)喜歡這個(gè)產(chǎn)品，他常來這家店觀察來來往往的客人，然后回隔壁的辦公室上班。“客人也很喜歡。”孫堅(jiān)說。但很快，全球金融危機(jī)波及內(nèi)地，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不明朗，第二家和頤的開店計(jì)劃暫緩。 不過，和頤的個(gè)性化改造，卻成為經(jīng)濟(jì)型酒店品牌升級(jí)過程中的共識(shí)。 “當(dāng)市場(chǎng)往上走的時(shí)候，住宿人群還追求非物質(zhì)層面的東西，不管是酒店設(shè)計(jì)、服務(wù)還是品位。”錦江都城酒店管理有限公司首席運(yùn)營(yíng)官李予愷曾表示，他們?cè)O(shè)想中端品牌“錦江都城”的時(shí)候，首要目標(biāo)就是“一定不能做成錦江之星的樣子”。 為避免陷入低端同質(zhì)化，錦江國(guó)際集團(tuán)曾將中端酒店業(yè)務(wù)交由旗下錦江國(guó)際酒店集團(tuán)去開拓，后者管理著整個(gè)集團(tuán)的高星級(jí)酒店。集團(tuán)猜想它可能“更懂”中端的消費(fèi)者：這群人應(yīng)該更成熟、挑剔、要求品位，這些特點(diǎn)更靠近高端消費(fèi)者，而不是只要安全、衛(wèi)生、交通便利就滿足的低端消費(fèi)者。 但錦江國(guó)際酒店管理集團(tuán)接手后，在中端市場(chǎng)的拓展并不順利，僅開兩家店項(xiàng)目就夭折。之后轉(zhuǎn)給錦江之星團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)(接手中端品牌“錦江都城”后，“錦江之星有限公司”更名為“錦江都城酒店管理有限公司”)，一同劃歸過來的還有集團(tuán)旗下10多處三星級(jí)酒店物業(yè)。 這些老酒店雖設(shè)施陳舊，但都有各自的文化歷史。為體現(xiàn)個(gè)性化，“我們希望它(錦江都城)有些故事，沒有故事也要?jiǎng)?chuàng)造一些故事。”李予凱說，能與酒店物業(yè)本身、周圍社區(qū)或城市做一個(gè)關(guān)聯(lián)，這樣才能與中端消費(fèi)者建立情感溝通。 錦江都城希望通過情感連接實(shí)現(xiàn)更高的品牌溢價(jià)，甚至可以上升進(jìn)入500元至700元的市場(chǎng)。地段特殊的，像緊鄰和平飯店的一處物業(yè)，錦江都城將價(jià)格區(qū)間定在1400元至1500元。 但這種類型的物業(yè)全國(guó)也只有大連、青島等個(gè)別城市才具備。其他大部分城市都是新城，若全部依托于歷史建筑，錦江都城只能做很小的規(guī)模。 對(duì)個(gè)性化的追求反過來帶來了困擾。 暫時(shí)擱置中端市場(chǎng)的幾年間，孫堅(jiān)也重新思考了和頤的個(gè)性化問題：太追求時(shí)尚其實(shí)容易過時(shí)，而“把一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)得那么復(fù)雜，怎么快速?gòu)?fù)制?”在追求規(guī)模效應(yīng)的連鎖業(yè)態(tài)里，越快開店，越能通過規(guī)模采購(gòu)降低成本。這與低端經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)的擴(kuò)張邏輯并無不同。 從酒店業(yè)格局來看，美國(guó)的酒店業(yè)呈現(xiàn)橄欖球形格局，中間是中端酒店，兩端分別是經(jīng)濟(jì)型和高端酒店。中國(guó)龐大的人口都聚集在三四線城市，孫堅(jiān)估計(jì)，中國(guó)未來的酒店業(yè)結(jié)構(gòu)至少也應(yīng)該是金字塔型：經(jīng)濟(jì)型是底座，高端是塔尖，中端約占比25%�？紤]到發(fā)展規(guī)模和快速?gòu)?fù)制，孫堅(jiān)選擇放棄第一家和頤的設(shè)計(jì)方向。 2010年經(jīng)濟(jì)回暖，如家重返中端市場(chǎng)，孫堅(jiān)糾正了和頤的主題酒店偏向，在第二代產(chǎn)品中回歸經(jīng)典的商務(wù)風(fēng)格，以胡桃木色、灰色、米色和醬綠色等為主色調(diào)，同時(shí)允許加盟業(yè)主在不影響軟裝協(xié)調(diào)性的基礎(chǔ)上，添置自己的創(chuàng)意裝飾。只在不同的城市，依據(jù)所在城市特色和物業(yè)條件加入小比例的本地化設(shè)計(jì)。 錦江都城也另尋了出路。它在2013年6月收購(gòu)了21家“時(shí)尚之旅”酒店，重新裝修為錦江都城“標(biāo)準(zhǔn)系列”。那些只能依托于歷史建筑開發(fā)的酒店被做成“經(jīng)典系列”。即便如此，“標(biāo)準(zhǔn)系列的產(chǎn)品也至少通過一個(gè)裝飾品，一幅畫，跟所在城市取得聯(lián)系。”李予愷說。 如家和錦江都為“個(gè)性化與標(biāo)準(zhǔn)化”反復(fù)拿捏，尋找折衷方案，華住卻完全不覺得標(biāo)準(zhǔn)化在中端市場(chǎng)會(huì)成為一個(gè)問題。 “像蘋果那樣，做出品質(zhì)感和簡(jiǎn)潔，你就能抓住大部分消費(fèi)者。”沈怡軍說，對(duì)酒店的歸屬感可能更多體現(xiàn)在床墊舒適度、空調(diào)噪音大小、甚至房間墻壁的顏色，而不是墻上的一副畫。全季從漢庭身上延續(xù)了這種價(jià)值觀。它只開發(fā)一款酒店設(shè)計(jì)，然后持續(xù)性改進(jìn)，把它做成大部分中端消費(fèi)者喜歡的，再向全國(guó)復(fù)制。 迭代到第三代，全季酒店接近沈怡軍對(duì)中端酒店的理想形象：大堂敞亮，有沙發(fā)、咖啡、書架、自助上網(wǎng)、自助洗衣、小型會(huì)議室等功能區(qū)域。相較于二代店，三代店更穩(wěn)重，例如，在淡綠、原木色等主色調(diào)下，二代店大堂的沙發(fā)采購(gòu)的是淺米色搖椅，客房床頭的靠背只在70厘米處做了設(shè)計(jì)。而在三代店中，沙發(fā)換成了咖啡色，不易隨意晃動(dòng);同時(shí)加入夸張的燈飾調(diào)節(jié)氣氛;客房床頭靠背的設(shè)計(jì)范圍也擴(kuò)大至墻面的2/3，減少局促感……“客人工作很繁忙，我們希望到我們酒店來會(huì)有一種很安靜的感覺。”沈怡軍說。 事實(shí)上，華住是在漢庭的基礎(chǔ)上“金蟬脫殼”進(jìn)入中端市場(chǎng)的。“漢庭2005年開第一家店的時(shí)候其實(shí)想做的就是中端產(chǎn)品。”華住酒店集團(tuán)新品牌副總裁沈怡軍告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，但是當(dāng)時(shí)的中端消費(fèi)并不成熟，他們不得不降低物業(yè)裝修和人員配備標(biāo)準(zhǔn)，改做成一個(gè)與如家、錦江之星和7天同陣營(yíng)的經(jīng)濟(jì)型產(chǎn)品。不過，開發(fā)團(tuán)隊(duì)一直都在留意適合中端的物業(yè)：獨(dú)棟、大堂氣派、位置優(yōu)越。這些物業(yè)租金高，做經(jīng)濟(jì)型酒店可惜，華住拿下來冠以“漢庭酒店”品牌，區(qū)分于“漢庭快捷”，之后又將“漢庭酒店”更名為“漢庭全季”。到2012年再改為“全季”，并以華住中端品牌身份亮相時(shí)，它已經(jīng)有23家門店——同期，和頤只有兩家，錦江之星和鉑濤的中端品牌仍在醞釀。 進(jìn)入中端市場(chǎng)的方式，讓全季在業(yè)內(nèi)被詬病為“經(jīng)濟(jì)型酒店升級(jí)版”，而不是“真正的中端產(chǎn)品”。“根據(jù)什么界定哪個(gè)是真正的中端酒店，哪個(gè)不是呢?”沈怡軍不以為意，“大家只是切入點(diǎn)不同，市場(chǎng)是最后的裁判。” 相形之下，7天的母公司鉑濤有意避開了這種難題，該集團(tuán)直接把“中端產(chǎn)品應(yīng)該做成什么樣子”的研發(fā)環(huán)節(jié)外包了。 鉑濤酒店集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭南雁委托麥肯錫做過一項(xiàng)調(diào)查，調(diào)查顯示，“2011年開始，中國(guó)消費(fèi)者花在非必需消費(fèi)上的金額占個(gè)人總收入的比例首次上升”，這表示，“消費(fèi)者愿意為自己喜歡的東西花錢，而不是根據(jù)功能需求或者性價(jià)比計(jì)算。”消費(fèi)者選擇酒店的標(biāo)準(zhǔn)同樣也在變化，之前，消費(fèi)者主要根據(jù)客房?jī)r(jià)格、地理位置和交通狀況進(jìn)行選擇，而現(xiàn)在，品牌形象、客房設(shè)計(jì)、服務(wù)效率和消費(fèi)者評(píng)價(jià)等價(jià)值因素都會(huì)起作用。 鄭南雁判斷“中國(guó)酒店消費(fèi)的拐點(diǎn)已經(jīng)出現(xiàn)”。 但他認(rèn)為7天的原有團(tuán)隊(duì)，乃至那些經(jīng)濟(jì)型酒店同行，并不擅長(zhǎng)在新市場(chǎng)里“找路”。將近10年，“7天每天想的都是怎么幫消費(fèi)者省錢，根本不懂得如何讓消費(fèi)者舒服地花錢，”鄭南雁說，“那些創(chuàng)業(yè)公司找路能力強(qiáng)，尤其到了行業(yè)拐點(diǎn)捕捉細(xì)分市場(chǎng)消費(fèi)者需求的能力最強(qiáng)，但是快速跑的能力差，而這是7天擅長(zhǎng)的。” 7天因此選擇了最獨(dú)特的方式進(jìn)入中端市場(chǎng)：退市(2013年6月退市)，然后從一家經(jīng)濟(jì)型酒店公司轉(zhuǎn)型為酒店創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，并更名為“鉑濤酒店集團(tuán)”。1年之后，有4個(gè)中端品牌在這個(gè)平臺(tái)上創(chuàng)立，麗楓、喆啡、Z-max和希岸。其中，麗楓以天然香氣為特色;喆啡將咖啡文化與酒店相結(jié)合;Z-max希望成為潮人喜歡的酒店，大堂被設(shè)計(jì)成社交清吧;希岸則想要獲取女性消費(fèi)者的青睞。 這些品牌的創(chuàng)始人多數(shù)沒有酒店業(yè)背景，在鄭南雁看來這不是問題，“只要他們對(duì)品牌的界定能跟一個(gè)群體建立起真正的價(jià)值認(rèn)同。” 以希岸品牌為例，從命名到功能，其創(chuàng)始人陸斯云都做過針對(duì)性調(diào)查，例如，女生出差會(huì)帶很多衣服，不希望衣服皺皺的，因此希岸做了完全開放性的衣柜。有時(shí)女生會(huì)忘帶卸妝油，希岸就考慮在成本可控范圍內(nèi)提供卸妝用品。“我們還會(huì)要求服務(wù)員像閨蜜一樣給到女性消費(fèi)者更多關(guān)愛，比如在特殊時(shí)期給到一碗紅糖水�；蛘吖ぷ骱芾刍氐骄频辏梢杂行√瘘c(diǎn)吃。”陸斯云說，她自己作為女性，在外住酒店就有很多不滿意的體驗(yàn)。 女性酒店被同行認(rèn)為“太過細(xì)分”。鄭南雁不以為然，他告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》：“純粹商務(wù)需求的連鎖酒店市場(chǎng)和純粹旅游需求的酒店市場(chǎng)，其實(shí)比50%還要小。用男女分類已經(jīng)是最大的分類比例了。”已有的四個(gè)中端品牌都是這樣“視需求倒推定位，確定成本之后制定出價(jià)格”推導(dǎo)出來的。 由創(chuàng)業(yè)者圈定目標(biāo)消費(fèi)人群，鉑濤如果認(rèn)同它的品牌邏輯，就會(huì)入股。是否控股視項(xiàng)目實(shí)際狀況而定，但主導(dǎo)權(quán)歸品牌創(chuàng)始人。鉑濤提供品牌發(fā)展所需的財(cái)務(wù)、人事和供應(yīng)鏈支持。這意味著，鉑濤變成一個(gè)提供資金、酒店經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)、采購(gòu)供應(yīng)鏈和訂房系統(tǒng)的平臺(tái)型公司，原先的7天酒店品牌成為與這些中端品牌平行的團(tuán)隊(duì)，他們分別根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需求向平臺(tái)上的職能部門“下單”。 在這種模式下，鉑濤旗下品牌之間形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，這是鉑濤希望看到的。“你進(jìn)來就要快速跑，不然后面的品牌又進(jìn)來了。”鄭南雁說，同行都是在集團(tuán)內(nèi)部辟出一個(gè)團(tuán)隊(duì)開發(fā)新市場(chǎng)，他們沒有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的瘋狂，這樣的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)會(huì)攫取公司的所有資源，同時(shí)效益低下，這是他想要避免的。 就中端市場(chǎng)而言，鉑濤并不對(duì)品牌個(gè)數(shù)設(shè)限，每個(gè)品牌能開幾家店，也看各自能力，集團(tuán)再?zèng)Q定是否要將資源向這個(gè)品牌傾斜。 競(jìng)爭(zhēng)不止如此。對(duì)陸斯云們而言，他們不僅要取得鉑濤的認(rèn)同拿到頭筆運(yùn)營(yíng)資金，還要有能力在沒有一家直營(yíng)店的情況下吸引業(yè)主加盟。因?yàn)橥耸兄螅K濤就不再開直營(yíng)店了。在同行看來，這違反酒店業(yè)規(guī)律，“你總要自己開一家店看能不能盈利，人家才會(huì)加盟吧?”李予愷說。但鄭南雁認(rèn)為，10年前，品牌先行的做法可能不成立，但幾家經(jīng)濟(jì)型酒店用10年時(shí)間教育了中國(guó)酒店市場(chǎng)，也樹立了各自的品牌，這可以為新創(chuàng)的子品牌背書。目前為止，麗楓簽約酒店60家，喆啡也有20多家，在4家經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)中數(shù)量最多。 不過，盈利卻存在風(fēng)險(xiǎn)。錦江都城開業(yè)運(yùn)行近1年，財(cái)務(wù)模型尚未清晰。加上產(chǎn)品不成熟之前需要迭代，和頤和全季都做了20家店左右，才將酒店的風(fēng)格和功能配備確定下來，作為成熟的產(chǎn)品開放加盟。鄭南雁沒有運(yùn)營(yíng)過中端，其中端品牌的創(chuàng)始人也基本是酒店業(yè)新手。陸斯云在創(chuàng)立希岸品牌之前，在一家日化公司工作過7年。 每個(gè)被定義出來的細(xì)分市場(chǎng)是不是真實(shí)存在，同樣是未知數(shù)。 “所有的成功都有概率。”鄭南雁回應(yīng)道，通過賽馬機(jī)制勝出的品牌，就是被市場(chǎng)驗(yàn)證成功的。半路夭折的，則是成功附屬的代價(jià)。 “目前市場(chǎng)都還只是在拼硬件，盈利模式太單一。”亞朵總裁王海軍表示。他曾在如家和漢庭等經(jīng)濟(jì)型酒店都工作過，2012年離開漢庭之后創(chuàng)立了中端品牌“亞朵”。這個(gè)品牌以攝影、閱讀為主題，酒店裝飾都來自攝影愛好者的作品，書吧根據(jù)單向街書店提供的書單選書�？偛吭O(shè)立了獨(dú)立部門來企劃各門店的文化講堂活動(dòng)，沒有盈利指標(biāo)，但考核以上主題活動(dòng)在門店的更新情況。 王海軍想要與會(huì)員建立真實(shí)的溝通，而不是讓掛在墻上的畫、擺在大堂里的書架成為擺設(shè)，會(huì)員則隨時(shí)可能因?yàn)閮r(jià)格跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去。“中國(guó)的服務(wù)業(yè)到了服務(wù)的價(jià)值大于硬件設(shè)施的時(shí)代，”他說。閱讀和攝影是具有廣泛人群的主題，如果能在旅行途中擁有一個(gè)生活空間，構(gòu)建真實(shí)的社交關(guān)系，消費(fèi)者應(yīng)該愿意為這部分價(jià)值以及服務(wù)多支付費(fèi)用。這也是亞朵的定價(jià)策略，你會(huì)看到它的價(jià)格比全季、和頤還要高。 不僅如此，王海軍希望未來將亞朵變成一個(gè)線下體驗(yàn)店：你在亞朵酒店里看到、使用到的物品，從床品到裝飾，想要購(gòu)買，亞朵都通過在供應(yīng)商那里的備貨或重新下單生產(chǎn)，然后郵寄到你家里。 陸斯云也有這樣的想法：“其實(shí)我并不想將希岸只定位于一個(gè)酒店，而是想做一個(gè)以酒店作為載體的女性體驗(yàn)中心，未來可以跟各種女性的品牌有跨界的合作。” 目前，亞朵在西安、成都和南京3個(gè)城市共開業(yè)6家店，上海、杭州等城市相繼開出，預(yù)計(jì)年底將達(dá)10家，另據(jù)了解，簽約門店已達(dá)到30家。 創(chuàng)業(yè)者在做全新探索，但傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)型酒店公司并不為此慌張。“亞朵如果也想追求規(guī)模，也得走我們走過的路。”孫堅(jiān)說。一家酒店投資額約為2000萬元，但技術(shù)系統(tǒng)的投資遠(yuǎn)不是這個(gè)數(shù)字。孫堅(jiān)透露，就如家而言，IT系統(tǒng)已投資共3億元。“建立幾家酒店太容易了，但是靠我的能力，還沒辦法去建立中端酒店背后的支撐系統(tǒng)。”孫堅(jiān)說。 “當(dāng)酒店做到一定數(shù)量的時(shí)候，規(guī)模大了以后，成本會(huì)降低，這就是連鎖的模型。其實(shí)我們更大的概念不是酒店，是連鎖。”李予凱表示。 經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)態(tài)的利潤(rùn)率在2010年之后就持續(xù)下滑了，現(xiàn)在差不多只有15%，只有鼎盛時(shí)期的一半。而中檔酒店的定價(jià)使得它的毛利率上升到60%左右。飽受業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)壓力的如家們對(duì)這個(gè)新市場(chǎng)充滿斗志。 2013年年底至2014年年初，4家經(jīng)濟(jì)型酒店做了同樣一件事：更名。7天更名為鉑濤，漢庭更名為華住，錦江之星更名為錦江都城酒店管理有限公司，如家酒店連鎖更名為如家酒店集團(tuán)。從單一的經(jīng)濟(jì)型酒店管理公司轉(zhuǎn)型為多品牌、全價(jià)格帶的酒店管理集團(tuán)，并將中端作為當(dāng)前戰(zhàn)略重點(diǎn)。 同為連鎖模型，中端酒店有著與經(jīng)濟(jì)型酒店一樣的財(cái)務(wù)報(bào)表和運(yùn)作流程。因此，開發(fā)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人事、會(huì)員系統(tǒng)等職能部門上升到集團(tuán)平臺(tái)層面，中端品牌與經(jīng)濟(jì)型品牌平行，共用集團(tuán)的供應(yīng)鏈，以“節(jié)省成本”。 資源集約是經(jīng)濟(jì)型酒店從業(yè)者最擅長(zhǎng)的，進(jìn)入中端市場(chǎng)對(duì)它們最挑戰(zhàn)的是視野和品位。“一個(gè)企業(yè)有一個(gè)企業(yè)的文化，在轉(zhuǎn)型的時(shí)候，文化比專業(yè)更重要。”孫堅(jiān)說。酒店經(jīng)營(yíng)仍是傳統(tǒng)行業(yè)，一個(gè)品牌需要10年以上的經(jīng)營(yíng)周期，管理團(tuán)隊(duì)要經(jīng)受得起長(zhǎng)期磨合與煎熬。為了讓如家順利度過轉(zhuǎn)型期，他在既有經(jīng)濟(jì)型酒店高管基礎(chǔ)上，引入有高星級(jí)酒店背景的人，后者在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)意識(shí)上都有高水準(zhǔn)，而前者懂得控制成本和連鎖化運(yùn)作。 如何與其他品牌在同一集團(tuán)下共事，也需要建立新的游戲規(guī)則。由于共用一個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，華住設(shè)立了決策委員會(huì)，以決定新物業(yè)給哪個(gè)品牌使用。決策委員會(huì)的成員包括漢庭、全季等品牌的負(fù)責(zé)人，加上集團(tuán)層面的決策者。盡管中端酒店需求的物業(yè)類型與經(jīng)濟(jì)型已有較大差別，但這個(gè)小組還是每周一上午都要坐下來開會(huì)，估算哪個(gè)品牌去改造這個(gè)物業(yè)能使收益最大化，再?zèng)Q定這個(gè)新物業(yè)分配給誰。 經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)日趨成熟，基本占用了已有的物業(yè)。對(duì)物業(yè)的緊迫感讓華住覺得“必須一邊做一邊調(diào)整提高，不能說想清楚了再去做，等你想清楚可能就晚了。”目前，全季是幾個(gè)中端品牌中發(fā)展最快的，到年底預(yù)計(jì)開出100家店。和頤預(yù)計(jì)到年底有40家，錦江都城也是這個(gè)數(shù)量，鉑濤旗下的多個(gè)品牌實(shí)際開業(yè)的還只是個(gè)位數(shù)。 此外，華住還從攜程手中拿到了中端酒店品牌“星程”，以吸納現(xiàn)有的三四星級(jí)酒店作為華住的加盟商。這個(gè)物業(yè)量非常大。根據(jù)攜程2008年推出該品牌時(shí)提到的數(shù)字，全國(guó)三四星級(jí)酒店有2萬家，均是單體運(yùn)營(yíng)，攜程想要以“星程”為品牌建立統(tǒng)一的線上預(yù)訂系統(tǒng)，通過收取訂單傭金獲利。最終被它納入旗下的酒店數(shù)量并不多。 2013年，華住拿下星程品牌后，采用了與攜程不同的經(jīng)營(yíng)方式：將合作方式改為特許加盟，即華住對(duì)加入星程品牌的酒店以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)重新改造，并派團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐管理，通過收取加盟費(fèi)和成交訂單傭金獲利。業(yè)主則支付裝修、采購(gòu)、店員工資等費(fèi)用，客房收入歸業(yè)主所有。沈怡軍認(rèn)為這樣可以提升三四星級(jí)酒店加入星程的積極性。 作為與全季并行的中端品牌，沈怡軍預(yù)計(jì)星程未來的潛力更大。現(xiàn)在，這個(gè)品牌有30多家酒店。 現(xiàn)金流充沛的錦江都城在花了17億元收購(gòu)時(shí)尚之旅后，也有意通過引入投資者或未來出售資產(chǎn)、只保留冠名權(quán)和管理權(quán)等資本運(yùn)作的方式，套回更多資金，繼續(xù)拿下更多物業(yè)開店。 而為了讓產(chǎn)品更穩(wěn)定，和頤還在控制它開店的步伐。 現(xiàn)在整個(gè)中端市場(chǎng)加起來只有一兩百家酒店，與經(jīng)濟(jì)型市場(chǎng)相比，競(jìng)爭(zhēng)還沒真正到來。 最難爭(zhēng)奪的仍將會(huì)是消費(fèi)者。 “標(biāo)準(zhǔn)化只是基礎(chǔ)，未來最成功的酒店品牌，一定是服務(wù)出色的品牌。”李予愷說。 每家公司都在基于自己的認(rèn)知在這個(gè)新領(lǐng)域進(jìn)行著嘗試。 和頤設(shè)計(jì)了特色服務(wù)，在客人進(jìn)店后送上歡迎茶，客人離店時(shí)送上隨手禮——一些小零食。與此不同，華住傾向于能用人機(jī)交互解決的都電子化，它的自助Check in系統(tǒng)，自助洗衣房、大堂里的公用電腦，都已落地。錦江希望找到合適的服務(wù)人員，愛跟客人聊天，又懂得分寸，服務(wù)起來感覺不唐突，“這樣的人培訓(xùn)不出來，要找。”李予愷說。 如家的壓力會(huì)更大，畢竟，全季已經(jīng)在為華住貢獻(xiàn)利潤(rùn)了。2013年，全季酒店的RevPAR(每間客房每天平均營(yíng)收)超過300元，經(jīng)濟(jì)型酒店巔峰時(shí)期的最高RevPAR是184元，同樣由華住旗下的品牌漢庭在2010年創(chuàng)造。 孫堅(jiān)打算在今年年底推出一個(gè)“經(jīng)濟(jì)型酒店的升級(jí)版”，暫命名為“和美”，與全季直接競(jìng)爭(zhēng)。 剛剛從對(duì)莫泰的并購(gòu)案中緩過神來的如家，又要在中端市場(chǎng)努力表現(xiàn)了。
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